Kilpi IT-kouluttajien syysseminaarissa

Osallistuin 20.11.2008 mielenkiintoiseen IT-kouluttajien syysseminaariin "Oppiminen ja innovaatio työelämässä". Siellä luennoivat Esko Kilpi ja Yrjö Engeström. Mukana oli myös muita aiheesta kiinnostuneita sekä paikan päällä, että Connect Pro avulla. Oli tosiaan mukava kuulla näitä työelämän kehittämisgruruja, joilla oli syvällistä sanottavaa. Kommentoin ensin Kilpeä:
Esko Kilpi kertoi paljolti sitä samaa, mitä hän esittää kotisivuillaankin. Hänen mielestään maailmamme on muuttunut tietoinstensiivisiksi siten, että tuotteiden ja palvelelujen variaatiot lisääntyvät ja niiden tekemiseen osallistuu yhä suurempi määrä toimijoita digitaalitekniikkaa hyödyntäen ja tuotteiden tai palvelujen ominaisuudet räätälöidään vastaamaan yhä paremmin asiakkaiden tarpeita ja vastaavasti asiakkaiden ja tuottajien rajapinta hämärtyy yhä enemmän. Myös työn kognitiivinen kuorma kasvaa koko ajan ja kaiken tekemisen toiminnallisena ”realiteettina” on epävarmuus, yllättävät tapahtumat ja kausaalisuuden sekamelska. Kilpi mainitsi, että hyvä esimerkki näistä muutoksista on Suomessa toimiva laivateollisuus. Itse totean, että asia on juuri näin. Mielestäni telakat alkavat olla yhä enemmän pelkkiä jättikokoisten unelmaristeilyaluksien rakentamissopimuksia tekeviä brändejä, mutta samanaikaisesti aikataulutukseen, suunnitteluun, kilpailutukseen, terästen ja muiden raaka-aineiden valmistukseen, konepajatoimintaan, kuljetukseen sekä kokoamiseen liittyy selvästi yritysten rajat ylittävä laaja katto-ohjelmisto, jonka palaset kootaan suunnitelmallisesti ja hyvin tarkan ajoituksen mukaan telakalla. Minun mielestäni tämä olisi tärkeää huomioida myös ammatillisessa koulutuksessa. Kilpi korosti niin ikään, että monimutkaisen organisaation toimintaa ei enää voi mitenkään suunnitella täydellisesti etukäteen, johtaa hierarkisesti tai ”jalkauttaa”. Hänen mielestään niiden toiminta muistuttaa paljon ajateltua enemmän oikean elävän organismin, internetin tai linuxin kehittymistä. Itselleni tuli mieleen, että oppivassa organisaatiossa taitavatkin toimia ”habituaatio” ja ”sensitaatio”, kuten yksisoluisten oppimisessa.
Kilven ajatuksista ilmeni, että suurten organisaatioiden kehittymisen ensimmäinen edellytys on tarjolla olevien vaihtoehtojen lukumäärä. Valintavaihtoehdot ovat olleet tärkeitä jo koko elämän kehittymiselle ja aivan samalla tavalla erilaiset näkökulmat ovat oleellisia tietoyhteiskunnan organisaatioiden kehitykselle. Toinen kehitysedellytys on vuorovaikutuksien rikkaus. Koherentti toiminta ja älykkäät lähestymistavat syntyvät, kun sekä frakmentoituen ryhmittyvät tiedon vaihtoehdot että niiden arviointia tekevät ihmiset kytkeytyvät samanaikaisesti samaan kehittämistyöhön. Tämäkään ei riitä sillä kolmas ja tärkeä kehittymisvaihe edellyttää todellista keskustelua ja vuorovaikutusta. Aito kollektiivinen kehitys tapahtuu vasta, kun keskustelun osapuolet löytävät vuorovaikutuksen kautta ja ajan kanssa yhteisiä muutosta eteenpäin vieviä ratkaisuja. Tällainen tietopainotteinen työ on kysymistä ja vastaamista, mutta sitä ei voi rajoittaa, suunnata tai aikatauluttaa. Hyvin tehdyssä työssä on siis läpinäkyvyyttä, valintojen perustelua, kommentointia ja keskustelua sekä wikimäistä yhteistä editointia. Tulevaisuuden yritysdogumentit eivät ole sellaisia, kuin nyt, koska niitä ei kukaan lue. Niiden tilalle tulevat lyhyet blogi-tyyppiset tarinat, videot ja äänitteet. Hierarkinen suorituskeskeinen toimintaperusteisuus sitä vastoin tekee asiat läpinäkymättömiksi, mikä pysäyttää kehitystä. Tulee mieleen, että Kilpi kannattaa "Ruotsalaista työntekokulttuuria".
Kilpi korosti, että nykyajan isona haasteena on ajattelun jarruttelu samalla, kun tekemisen taustalla olevan ajattelun ja ajattelun takana olevien oletusten tuntemusta lisätään. Myös tietoperustainen arvoajattelu edellyttää uusia katsantotapoja työn, johtamisen ja organisaation tarkasteluun. Parempaan ymmärtämiseen kuuluu, että yrityksiä analysoidaan monimutkaisten aikariippuvien luovien vuorovaikutusmallien avulla. Bisneksen syvin olemus näkyy tuotteiden ja organisaatioiden kautta, kun toiminnat erotetaan muodoista ja tieto erotetaan rakenteista ja hierarkiasta. Johtamisen rakenteet selvitetään tarkastelemalla kaikkien vuorovaikutustoimintojen laatua ja niihin liittyvää dynamiikkaa. Merkittävää on, että nykyisin niistä on jokainen vastuussa. Johtaminenkaan ei siis enää tällä perusteella kuulu ainoastaan johtajille.